התחדשות עירונית נתפסת לעיתים כעולם קר של מספרים, מטרים, ערבויות ולוחות זמנים. אבל עבור צחי סופרין, יו״ר ובעל שליטה בקבוצת סופרין – חברת נדל״ן ציבורית הנסחרת בבורסה בתל אביב – זהו קודם כל תהליך אנושי, רגשי ועמוק. כזה שמבוסס על שותפות, אחריות ויחסים ארוכי טווח, הרבה לפני שורת הרווח.

סופרין (45), נשוי ואב לשניים מתל אביב, הוא דור שני בענף הבנייה. את קבוצת סופרין הקים בשנת 2009 יחד עם אחיו ליאון, המשמש כיום כמנכ״ל החברה. אבל הסיפור מתחיל הרבה קודם – בילדות, באתרי בנייה, עם צינור מים ביד.

אתה דור שני בענף. הסללה, מישהו?
דור שני זה נכון מאוד. אבא שלנו, קלמן סופרין, מהנדס בניין משנת 1968, עסק בתכנון, ניהול פרויקטים ויזמות. הוא הקים את חברת ב.ס.ר, שנחשבת לחלוצה בתחום קבוצות הרכישה בישראל. אבל למרות כל זה – הוא מעולם לא דחף אותנו להכנס לעולם הבנייה.
הוא תמיד אמר לי: תלך ללמוד באוניברסיטה משהו. לא משנה מה. תלמד כלים – איך לחשוב, איך ללמוד, איך להתפתח. האחים שלי הלכו להנדסה, אני הלכתי למנהל עסקים. ובסוף, בלי תכנון מוקדם, מצאנו את עצמנו בענף.
אני מכיר את עולם הבנייה מגיל מאוד צעיר. הייתי הולך עם אבא לאתרי בנייה, משקה בטונים אחרי יציקות - היום זה נשמע כמעט רומנטי, אבל אז זו הייתה עבודה פיזית לגמרי. זה חלק מה-DNA שלי.

כשאתם מקימים את קבוצת סופרין ב-2009, מה בעצם מייחד אתכם?
מהרגע הראשון היה לנו ברור שאנחנו לא רוצים להיות “עוד חברת נדל״ן”. רצינו לבנות משהו עם עמוד שדרה, עם ליבה. משהו שהוא מעבר לפרויקט כזה או אחר.
ההבנה המרכזית שלנו היא שכל מה שאנחנו עושים משפיע על חיים של אנשים. זה נכון בקבוצות רכישה, וזה נכון שבעתיים בהתחדשות עירונית. אלה לא מוצרים צרכניים - אלה נכסים מהותיים, יקרים, ובמקרים רבים גם מאוד רגשיים.
לכן ההגדרה שלנו היא שאנחנו קודם כול שותפים לדרך, ורק אחר כך חברת נדל״ן. המוצר הוא בניין, דירה, משרד  אבל הדרך היא מערכת יחסים ארוכת שנים עם אנשים.

אביך נחשב בין חלוצי תחום קבוצות הרכישה בישראל. איך הרקע הזה מתחבר להתחדשות עירונית, ואיך הדרך הזו השפיעה על ה־DNA שלכם כחברה?
זה קשור אחד לשני בצורה מאוד עמוקה, וזה גם קשור ישירות לDNA שלנו. אבא שלי נחשב למי שהביא וייסד את תחום קבוצות הרכישה בישראל, לא כי הוא המציא משהו מאפס, אלא כי הוא לקח מודל שהיה קיים הרבה שנים והפך אותו למקצועי, מסודר ומנוהל בשיטתיות.
קבוצות של אנשים שהתארגנו יחד, קנו קרקע, שכרו אדריכל וקבלן – זה תמיד היה, אבל להפוך את זה לסיסטמה שמסוגלת לנהל פרויקטים גדולים ומורכבים לאורך שנים, זה כבר צעד קדימה.
אבל מעבר למבנה המקצועי, הדבר הכי משמעותי שנלמד שם הוא ההבנה שאנחנו לא רק “עושים עסקה”. כשאתה עובד עם קבוצת רכישה, אתה מלווה אנשים בתהליך שהוא מבחינתם דרך לא נודעת. אנשים משקיעים סכומים גדולים, נכנסים להרפתקה ארוכה, ואתה צריך להבין שאתה נותן שירות, ושיש לך אחריות על החיים שלהם.
לכן גם תפיסתית אנחנו לא קוראים להם לקוחות, אלא שותפים. זה אולי נשמע כמו ניואנס קטן, אבל הוא משנה הכול. ברגע שאתה רואה במי שמולך ״שותף״ ולא רק ״לקוח״, כל ההתנהלות שלך נראית אחרת. האינטרס שלך הוא לא רווח קצר טווח, אלא יצירת דרך משותפת, חברה שיודעת להמשיך קדימה לאורך זמן.

בהתחדשות עירונית, נדמה שהכוח של בעלי הדירות מתבטא אחרת לגמרי – זו לא עסקה כספית רגילה, אלא תהליך שמבוסס הרבה יותר על אמון ושותפות. איך זה נראה מהצד שלכם כיזמים?בהתחדשות עירונית המטבע האמיתי הוא אמון. אתה לא בא ורוכש קרקע – אתה בא ורוכש את האמון של בעלי הדירות, והם בוחרים אם ללכת איתך או לא. זו עסקת שותפות לכל דבר, והיא מתחילה כבר בכנס הראשון, שבו בעלי הדירות בעצם מראיינים אותך כיזם. לכן ההכנה למפגש הזה קריטית, ולא רק ברמת התוכן אלא גם בזהות האנשים שמגיעים. אנחנו מקפידים להגיע כמעט לכל כנס עם צוות רחב מאוד – אנשי קשרי דיירים, תכנון, פיתוח עסקי, ואני עצמי מגיע כמעט תמיד – כדי לייצר קשר אישי כבר מהשלב הראשון ולשדר רצינות. יצא לנו לא פעם להגיע עם שמונה אנשים לכנס, בזמן שחברה מתחרה מגיעה עם נציג אחד. זה אולי נשמע מוגזם, אבל זה ממש לא – בעלי הדירות רואים הכול, והנוכחות הזו מעבירה מסר ברור על מחויבות, עומק ורצון אמיתי להיות שותפים לדרך ארוכה, לא רק “לעשות עסקה”.

באיזה שלב, לדעתך, באמת מוכרע מי ייכנס בכלל לרשימת המועמדים למכרז?
ההחלטה האמיתית מתקבלת הרבה לפני הכנס עצמו. השאלה הקריטית היא באיזה צומת תודעתי אתה תופס את בעל הדירה גם כשאין לו עדיין צורך מיידי. כשמגיע הרגע שבו הוא צריך יזם, אתה צריך להיות אחד משלושת השמות הראשונים שעולים לו לראש - ושם המותג מנצח. לכן עבודת התדמית, הברנד והאמון היא סופר משמעותית, הרבה לפני שלב ההצעה או המכרז. זה מתחבר גם לשקיפות: בעלי דירות היום מסתכלים, בוחנים, משווים, ורוצים לראות עומק, עקביות ושיח פתוח כחלק משותפות אמיתית. אנחנו רואים את זה היטב גם דרך פלטפורמות כמו גט סטטוס, שבהן יש מאות אלפי בעלי דירות שמסתובבים, חלקם עוד בלי יזם, אבל כבר בוחנים מי פועל בשקיפות, מי מדבר אמת ומי יוצר ביטחון. בשוק תחרותי כמו התחדשות עירונית, שבו ההבדלים בתמורות הולכים ומצטמצמים והרגולציה עושה סדר, הבחירה כבר לא מתבססת על “עוד מ״ר או פחות מ״ר”, אלא על מהות: מי היזם שאפשר לסמוך עליו לאורך שנים. בעיניי, זו מגמה בריאה שנותנת ודאות ומחזירה את השיח למקום הנכון.

 על סמך מה בעצם בעלי דירות אמורים לבחור יזם?
היום אנחנו מכירים יזמים שמבטיחים תוספות לא ריאליות, עם כוכבית קטנה למטה שברור לכולם שלא תתממש. ברגע שיש ודאות והכללים ברורים, המשחק הזה נעלם, ואז החזקים באמת מתגלים. הבחירה עוברת משאלות של “כמה מ״ר” לשאלות מהותיות: מי היזם שנותן גב כלכלי אמיתי, מי יודע לעבוד בשקיפות, מי בונה אמון, ומי מחזיק מערך שמסוגל לקחת פרויקט מהשלב הראשון ועד המסירה. בסוף, החיים חזקים יותר מכל הסכם כתוב – תמיד יהיו מצבים לא צפויים, סעיפים פתוחים לפרשנות, ואתגרים שהמציאות מייצרת, בטח במדינה כמו ישראל. ברגעים האלה, היזם נמדד – השותפות נמדדת. לא אם הוא צודק משפטית, אלא אם הוא מוכן להושיט יד, לקחת אחריות ולהיות שם עבור בעלי הדירות. זה DNA של חברה ושל אנשים. זה מתחיל הרבה לפני הכנס הראשון, אבל מקבל ביטוי בכנס, וממשיך לאורך כל הדרך דרך תקשורת שוטפת, זמינות ומערכות כמו גט סטטוס – בתנאי שמשתמשים בהן באמת. כי אין פרויקט בלי בעיות, והשאלה היחידה היא איך מתמודדים איתן.

אמרת שאין פרויקט בלי אתגרים. יש רגע אחד לאורך הדרך שאתה זוכר במיוחד – סיפור שממחיש עד כמה הצד האנושי משמעותי בהתחדשות עירונית?
בהחלט. היה לנו פרויקט ברמת השרון שבו נשאר דייר אחד אחרון שלא רצה לחתום, והתקשורת איתו לא הצליחה. מתוך מחויבות לשאר הדיירים נאלצנו להגיש תביעת דייר סרבן – צעד שאנחנו מאוד לא אוהבים. לשמחתנו, הפעולה הזו דווקא פתחה שיח אמיתי, וגילינו שההתנגדות לא נבעה מהפרויקט עצמו אלא מתחושת אכזבה אישית: אותו דייר רצה להיות מעורב ולהוביל, ולא נבחר לנציגות. ברגע שדיברנו על זה בגובה העיניים, המחלוקת נפתרה והתהליך המשיך. זה חיזק אצלי את ההבנה שבסוף, ברוב המקרים, הכול עניין של תקשורת ואמון. כשבעלי דירות מרגישים שרואים אותם ושאפשר לפנות ישירות – נוצר שקט שמאפשר לפרויקט להתקדם.

 

אם היית צריך לבחור שיר, ספר, סרט או חפץ שמסמל את התרבות וה־DNA של החברה – מה היית בוחר ולמה?
אני מאוד מחובר לספר ״לנצח נבנו" של  ג'יימס קולינס וג׳רי פוראס. קראתי אותו לראשונה עוד בתקופת הלימודים, ומאז חזרתי אליו לא מעט פעמים – בכל קריאה מגלים בו זווית אחרת. יש בו משהו שמדבר לא רק לעולם העסקי, אלא גם לישראל כמדינה: היכולת להמציא את עצמך מחדש שוב ושוב, מתוך תרבות ארגונית עמוקה וברורה. הספר מתאר חברות שידעו להשתנות ולהתאים את עצמן – לעומת כאלה שלא עשו זאת ונעלמו – וזה עיקרון שמלווה אותי גם בעשייה שלנו.

ואם היית צריך להסביר את זה לעובדים שלך בכמה משפטים – מה באמת מניע אתכם ביום־יום?
אני תמיד אומר שכסף הוא חשוב, אבל הוא לא מה שמניע אותנו באמת. מה שמחזיק אנשים לאורך זמן זו תחושת שייכות, משמעות והידיעה שהם חלק ממשהו גדול מהם. אצלנו מדברים על  קבוצת סופרין – לא על “עובדים של”. זו תפיסה של שותפות: בין אנשים בתוך הארגון ובינינו לבין הלקוחות. זה מתחבר מאוד לגישה של סיימון סינק – להתחיל מה־Why, לפעול מבפנים החוצה, וליצור תרבות שאנשים גאים להיות חלק ממנה. ככל שאתה מצליח לבנות את זה – התוצאות כבר מגיעות אחר כך.